Modelos mentais e seus benefícios

setembro 19, 2012 in Melhoria Continua with 0 Comments

Sempre utilize modelos mentais de trabalho.

Estive bem ocupado nas últimas semanas. E é por isso que não escrevi mais aqui no Meu Ideal Corporativo. Hoje quero falar de modelos mentais, e francamente, eu gosto muito de modelos mentais – eles não só auxiliam na pronta resposta como definem processos muitas vezes não formalizados e acabam qualificando melhor o ambiente e suas próprias atividades.

Modelos mentais, o que são?

Reconheço modelos mentais como processos pré-definidos que geram valor. Estes processos podem ser pessoais e também podem ser instransferíveis. Ajustar a própria forma de pensar perante determinadas situações já é um modelo mental (Este item agradeço ao Josh Kraufman, qual já falei muito aqui). Imagine o caso simples:

Você precisa ir até a padaria para comprar pão.

Normalmente você sai da sua casa, pega o dinheiro, vai de carro ou vai apé e segue quase sempre o mesmo caminho – Mas,… O quanto isso é eficiênte? Pode parecer ridículo, mas talvez se você comprasse pão no momento em que volta para casa ao final da tarde ou da noite, tudo pudesse ser mais eficiênte. Para começar você teria o mesmo resultado com uma pequena mudança de uma atividade rotineira, a atividade ligada a sair de casa, abrir a porta, sair pelo portão ir até o local, pegar o caminho de volta, chegar em casa, abrir a porta – não mais existiria pois o produto necessário já estaria dentro da sua casa.

Para tanto, vamos utilizar este exemplo para o resto do artigo.

Quais são meus modelos mentais?

Os modelos mentais de cada um se aplicam a sí próprio mas podem ser difundindos com áreas e pessoas. Os seus modelos mentais são comportamentos quase que automáticos que você segue diariamente e quase nem percebe. O seu modelo mental para comprar pão, é:

1 – Lembrar da tarefa;
2 – Pensar na prioridade ou verificar a demanda;
3 – Decidir ir ou não ir;
4 – Se vai, quanto você precisa;
5 – Até onde você vai;
6 – Você vai precisar sair de casa, vai apé ou de carro?
7 – Vai de carro? Dirija até lá;
8 – Chegou, vai pedir a mesma quantidade diária ou há necessidade de provisionar maior quantidade de pães?
9 – Comprou o pão;
10 – Pagou;
11 – Voltou para casa;
12 – Abriu a casa;
13 – Guardou o pão

São basicamente 13 passos que você normalmente executa sem perceber. Mas e se você tira-se uma dessas atividades como a número ’4′ – você compraria que quantidade? Normalmente esse processo é tão automatico que nem pensamos em refina-lo e o mesmo ocorre com seu trabalho. Modelos mentais são atividades que você executa, mas não são as atividades propriamente ditas, é sim: a estrutura da atividade resultado como um todo.

É possível alterar os modelos mentais?

A resposta é o mais ABSOLUTO SIM que você poderia ouvir. Todo ser humano é não só capaz como apto a alterar atividades e se treinar a pensar de forma diferente. No inicio do artigo falei que era possível alterar a forma da atividade ‘comprar pão’ – imagine que você pensou, pensou e percebeu que seria muito melhor essa forma em executar a tarefa – no começo você vai estranhar mas com o passar do tempo, achará a alternativa tão comum e rotineira que nem mais perceberá a necessidade de qualificar. Ai entra o diferencial pessoal que mais gosto: “Qualificação constante”. Para este mesmo exemplo, imagine então que existam duas padarias, uma em um local com mais trânsito e outra com menos trânsito no caminho que você percorre até em casa – os pães são idênticos – você sai da padaria com maior trânsito e vai para com menos trânsito – estacionar, comprar e sair será muito mais eficiênte e eficaz.

Por fim, calcule o tempo de compra de pães durante 365 dias. Você parou na padaria cerca de 100 vezes em um ano. O cálculo do tempo é o diferencial de tempo que você gastava para ir para casa sem parar na padaria e agora parando. Imagine que você demorou 500 minutos, ou seja, 5 minutos por parada. Agora faça o cálculo para quando era necessário que você saisse de casa e fizesse todo aquele processo entre ir e voltar, você gastava 20 minutos – para a mesma atividade você simplesmente gerou uma economia de 75%. Sem contar desgaste, stress e outros tantos – agora imagine um modelo mental melhorado aplicado a atividades rotineiras ou atividades novas mas que necessitam de qualificação e equalização. Os resultados se às atividades forem bem estruturadas, vão ser fantásticos.

Modele-se – é fácil. Simples assim.

Boa evolução :)

O modelo ideal da palavra: ‘inovar’

setembro 3, 2012 in Objetivos with 0 Comments

Hoje toda e qualquer empresa de qualquer mercado e de qualquer abrangência deve estar ligada e estabelecida sobre o que virou uma demanda generalizada de mercado: “a inovação”. Mas inovação não é algo tão simples nem tão rápido de se alcançar – inovação não é só inventar duas ou três premissas de trabalho ou até um trabalho novo – inovação é encontrar o diferencial e agregar valor de uma forma que o que foi criado passe a ser não só necessário como vital.

A questão fundamental para o que quero falar é: “Como raios vou alcançar a inovação?”.


Antes de tudo: Não é uma tarefa nada fácil e não é nenhum pouco romantizada como alguns profissionais do mercado afirmam ser. Como já é percebido pelo conteúdo que publico aqui, gosto muito de criar checklists evolutivos – ou seja, defino um modelo mental de negócios, e passo a atualizar ele constantemente – assim, defini meu próprio modelo de inovação simplificado – e é o menor checklist que eu já criei, tem apenas dois passos – olha se não é fantástico.

Vamos ao cenário:

“Você é CEO de uma empresa com 120 funcionários. O principal ativo do seu lucro está focado na prestação de serviços de comunicação e publicidade (um mercado realmente competitivo). Sua empresa apresentou crescimento de quase 50% no último ano e você quer continuar nesta curva de crescimento até o próximo ano – o que você faz?”

A resposta padrão que sempre escuto é: “Vamos inventar algo novo!” – E afirmo com toda certeza que se sua empresa já existe e você já tem produtos e serviços no mercado isso esta absolutamente ERRADO! Com exceção ao caso de você jogar tudo o que tem fora e começar de novo do zero.

Definimos o cenário e o objetivo – e agora o que fazer?


O primeiro passo da inovação

Se você já está no mercado – consolide-se primeiro. Melhore seus produtos, melhore seus serviços e estabeleça uma métrica qualitativa a fim de estabilizar o que você já entrega. Se seu output corporativo não é seguro, não ache que inovação pode salvar o business. Comece por verificar todas às falhas do que já tem na organização – feito isso, resolva as falhas, gerando oportunidades.  Com seu ativo real de mercado estabilizado – ai sim está na hora de inventar algo novo.

O segundo passo da inovação

Você tem de criar um novo ativo real – até então tudo o que você tem pode ser uma ideia ou uma vontade. Se você não colocar em prática, não executar e não apresentar – nunca terá a inovação. Então de posse de uma ideia ou conceito de trabalho – enfim, algo que agregue valor pra organização coloque em prática, execute e apresente.

 

Se seu negócio atual não for estável – nem pense em agregar algo novo, principalmente se não consegue oferecer qualidade  – já que nem ao antigo sua organização oferece o suporte correto. Empresas ‘inovadoras’, tem a síndrome da ‘restauração’, quando esquecem do ativo que levantou a empresa e trazem algo novo que não dá certo – o foco se volta novamente ao mercado antigo, infelizmente, nesta hora, muito do mercado já foi perdido. Já vi empresas inclusive “falirem” (para este caso foi vendida por uma pechincha) por que quiseram inovar tanto que esqueceram o que sustentava a empresa – chegou um momento que não tinham nem o antigo e nem o novo – ai a estabilidade já era.

Para gerar inovação no mercado você pode ser:

  1. Uma organização com produtos já diluídos;
  2. Uma ideia conceito nova sem uma organização propriamente dita;

Para o segundo case, acho mais fácil inovar. Talvez TUDO o que a determinada organização ou pessoa faça seja algo inovador – ai a questão está toda em estratificação do negócio, valor agregado e VPL – infelizmente, devido a falta de estrutura para este caso – muitas ideias fantásticas morrem na praia – então aconselho quem se enquadra nessa a buscar apoio e estudar bastante. Já tive empreendimentos pessoais que não deram certo – mas já tive empreendimentos pessoais que deram e dão muito certo. Tudo está no modelo aplicado no que você já trabalha e no que você pode trabalhar.

Inovação é estabelecer o que existe, pensar no novo, executar o plano e apresentar ao mercado.  Simples assim.

Bons negócios :)

Gerência que não é gerência – A regra dos três pontos

agosto 22, 2012 in Gestão e Líderança, Produtividade with 0 Comments

O gerente fantoche?

Uma das coisas que ocorre em qualquer tipo de gerência é aquela que não gerencia. Este artigo é mais uma critica construtiva do que qualquer outra coisa.

Pense bem, na cadeia hierárquica existem pessoas de maior poder na organização e a baixo delas existem colocações de menor e menor poder de controle de forma descendente. Imagine então, que a gerência máxima da organização não tem meios de gerenciar a organização inteira – assim, atribui atividades especificas em que alguns profissionais chave são reconhecidos como os “líderes” e responsáveis pela “gestão” e “desempenho” de determinada área – e sim, estas palavras são chaves entre aspas, e aspas bem grandes.
Para aferir o nível de competência de uma gerência, o determinado gerente tem de ter pelo menos três pontos, em uma somatória base de três pontos!

Líder – Primeiro ponto
Não importando o meio que é utilizado pela liderança para este caso – o gerente deve ser um líder – ou seja, ser ouvido e fazer ouvir. Se sua organização subsequente é uma bagunça – o ponto da liderança não é dado – se esta bem, ganha um ponto.

Gestão – Segundo ponto
A forma que a gestão ocorre também não importa – a gestão é o fator que predetermina se a organização está produzindo os resultados da forma esperada, no período esperado e se não há mais confusão do que organização quanto às atividades. Se há confusão, perde-se um ponto – se há equalização e sinergia das atividades – ganha-se um ponto.

Desempenho - Terceiro ponto
De nada adianta ser um líder, apresentar gestão se o desempenho dos resultados de determinada gerência ou gerente não forem positivos. Se metas não foram alcançadas, então, o desempenho não é aceitável e se perde um ponto, se as metas foram alcançadas se ganha um ponto.

De tal forma que ao final é um comparativo – alcançou três pontos? Se sim, a gerência deve sempre estar em um modelo de evolução continua – se não, um modelo de adequação deve ser estabelecido ou revisões e trocas devem ser executadas.

O reflexo de um bom gerente é visto em seus coordenadores – da mesma forma que um reflexo de um péssimo gerente é visto também em seus coordenadores. Coordenadores ruins gerência ruim. Coordenadores bons, gerência boa.

Esta é uma visão abrupta – mas devido ao tempo que às organizações tem para não ficarem para trás no mercado – empresas que não atribuem esse tipo de métrica nem que seja para informar a necessidade de melhora de uma gestão estão absolutamente mais predispostas há:

  1. Atraso em prazos;
  2. Não entrega de projetos;
  3. Projetos infinitos onde todos estão perdidos;
  4. Equipes gargalo;
  5. Insatisfação pessoal da composição das equipes;
  6. Reclamações;
  7. Pedidos de demissão em quantidade;
  8. Atrito no “jogo pelo poder”;
  9. Pontos “focais/chave” como coordenadores monstrificados;

Hey, responsáveis – vocês estão tapando o sol com a peneira!

O conselho para gerentes ou gestores  é: tentem identificar em sua organização se isso ocorre. A melhor forma disso é analisar o ambiente do nível mais baixo e ir subindo – lembre-se existem muitos postos de coordenação de equipes que camuflam o cenário com ‘sorrisos e bons dias’ demasiadamente falsos (para entender leia ‘Organização, Processos e Práticas de liderança’ de Haino Burmester) – o mesmo acontece com gerentes para com a diretoria e às vezes, da diretoria para com a presidência – e devido a presidência ou conselho serem extremamente experientes, normalmente a experiência permite descobrir mais facilmente a “camuflagem” – quando isso ocorre a demissão é eminente até mesmo para diretores.

O problema de cargos encadeados e ligados hierarquicamente é quando a monstrificação transforma um destes personagens de nível mais baixo no mestre dos fantoches dos nível mais acima – isso remonta uma fraca gestão e pessoas mais do que erradas selecionadas como pontos focais.

Líder – a chama da vela

agosto 17, 2012 in Gestão e Líderança with 0 Comments

Existe um provérbio budista que eu gosto muito, uma afirmação é feita da seguinte forma: “a vela sem a chama continua sendo uma vela, mas não atende a seu proposito”.

Algumas vezes buscando relaxamento leio conteúdos totalmente fora de minha área – o aprendizado muitas vezes ocorre quando nós queremos apenas relaxar – e isso é bem interessante.

A história explicada em conjunto a este provérbio refaz ao status e ao modelo da liderança. Pode parecer que esteja muito nas entrelinhas, mas não está não. Quando a vela existe, e apenas existe – ela não tem serventia ao seu proposito – quando a chama é acessa, ela finalmente entra na estrada do rumo a qual sua finalidade foi projetada. O mesmo ocorre com a liderança, quando um líder é forte e capaz a chama queima de forma mais intensa e todo o ecossistema acompanha – já que normalmente, o ecossistema é dependente desta “chama”.

Assim, incentivo a todos para que ofereçam melhores condições a seus líderes dentro da organização – e para isso existe uma pequena divisão bem explicita:

1) O líder nato (ainda sem cargo de liderança)
Este aparece frequentemente – mas na mesma frequência que ele aparece é ignorado pelos gestores e até mesmo temido por pessoas que possam estar em cargos pouco acima do seu. Este líder deve ser valorizado, incentivado, instruído. Ele será um grande agregado na sua organização e caso perceba que seu trabalho não tem manifestado frutos – ele vai procurar uma organização que seja melhor a seu perfil. Esse tipo de líder, normalmente não tem medo de arriscar, pois sabe que onde for será um diferencial.
(E se você for um líder que não foi reconhecido pela fraca gestão ou por modelos errados de recursos humanos – aconselho a procurar outra empresa imediatamente);

2) O líder nato (com cargo de liderança)
Favoreça o crescimento continuo e ofereça os recursos para seu trabalho. Caso tenha problemas com equipes – estabeleça como a equipe deve responder a este líder. Este nível de crescimento deve oferecer uma atenção maior ao gestor do líder – já que nesta etapa, pode ocorrer o que eu chamo de ‘efeito da monstrificação’.
Este efeito ocorre quando a pessoa se enaltece a tão ponto que perde todas as características que a deixaram propicia para aquela atividade – acaba impondo e outorgando seu modo de pensar de forma absoluta.
Quando bem gerenciado isso não ocorre.

3) O líder completo
É ouvido e seguido. Simples assim. Sem esforço adicional.

São apenas três perfis de liderança, mas filtrando com os líderes da sua organização, com certeza você identifica os casos. Então seja a chama da liderança que sua organização precisa ou ofereça os recursos para que esta liderança exista de forma correta.

O problema na construção da confiança quando o ambiente não é saudável

agosto 14, 2012 in Ambiente, Gestão e Líderança, Melhoria Continua, Produtividade with 0 Comments

Ambientes totalmente saudáveis não existem. Essa afirmação pode até parecer forte, mas é uma absoluta indiscutível – por mais que seu ambiente seja ao máximo qualificado e saudável, ele nunca será perfeito e é por isso que existem gestores. Pense que no cenário realmente ideal de um ambiente totalmente saudável (tanto para pessoas como indivíduos como para empresa como um todo) não existiriam atrasos, não haveria stress, não haveria competição desnecessária e não haveria pessoas que não contribuem além claro, de não haver necessidade de um gerenciamento – E isso não existe.

Um ambiente totalmente saudável poderia ser operado quase que só por maquinas. E isso não é divertido – correto?

Neste artigo vou falar da identificação do problema na construção da confiança em um ambiente que não é saudável – em uma definição bem simples: a falta de qualidade no ambiente devido há saturação ou incompetência de seus responsáveis.

Assim, vou listar diversos itens que aprendi durante o tempo com visualizações dos cenários reais em literaturas como Perestroika, O príncipe, A arte da guerra e outros – além de modelos de Scorecard para gestão de pessoas e equipes – estes itens servem para identificação dos problemas de confiança, listando as ‘patologias’ que levam a este efeito:

  1. Quando uma equipe não consegue fortalecer laços internos no intuito de melhorar o seu output local, há um erro na gestão;
  2. Quando a gestão não aplica sua própria incidência o ambiente é saturado por competição desnecessária;
  3. Quando o nível hierárquico a baixo do maior nível hierárquico do micro ambiente (por exemplo: gerencia e coordenadores locais) não se atem a sua própria designação de atuação direcionadora, há um erro na contratação deste perfil e na atuação da gestão;
  4. Quando a cobrança ocorre de forma agressiva, há um problema de entrega;
  5. Quando a entrega nunca ocorre no prazo correto, a um problema de expectativa e quase sempre – esforço e capacidade da parte demandada;
  6. Quando formalização é necessário para tudo – a um problema de compromisso;
  7. Quando há um problema de compromisso, o resultado local é reconhecido como gargalo;
  8. Quando existem pessoas que respondem com grosseria a qualquer momento e este já faz parte da composição da equipe a mais de 30 dias – há um problema na contratação e sem dúvida na incapacidade da gerência e coordenação;
  9. Quando a informação não é difundida de forma correta e quando isso acontece constantemente há um problema interpessoal;
  10. E o mais óbvio: Quando a reclamação constante entre áreas, pode não ser um problema interpessoal – normalmente há verdade no excesso de reclamações – isso se aplica normalmente a áreas completas e não há indivíduos para o caso destes entregarem resultados;

Com a identificação de pelo menos três destes pontuadores, já é possível perceber a falta de confiança, pois o ambiente não é saudável o suficiente para suportar projetos complexos ou demandas que necessitem maior atuação na aplicação. Quando o ambiente não é saudável, muitas medidas podem ser tomadas – mas o maior de todos os problemas é a falta de confiança, pois por ela – nenhum prazo é definido de forma concreta – nenhuma atividade ou entrega fornece estabilidade de confiança para que não seja revista e muitas vezes, refeita.

A falta de confiança afeta muito mais do que a própria personalidade de um individuo ou área como um todo – afeta às entregas de toda a organização. Imagine o cenário onde cada item entregue é um atingível que tem uma quantidade de tempo pré-determinada para ser concluído – imagine então, que junto deste cenário você tem um prazo apertado e não consegue cumpri-lo – apesar do seu enorme esforço. O primeiro passo é estabelecer a confiança nas atividades e só assim você conseguirá concretizar entregas mais palpáveis e mensuráveis – quando áreas se comprometem e entregam, elas tendem a ganhar maior confiança de suas respectivas correspondentes e isso auxilia muito nos prazos e resultados.

A confiança não serve apenas para oferecer garantia do trabalho quando ele é interligado – seja com pessoas ou áreas – a confiança pessoal de cada um dos indivíduos também é de extrema importância. O perfil do indivíduo modelo da confiança normalmente é notado devido a suas prontas e seguras respostas. É aquele semblante de “sei o que faço e aqui está o que você pediu” – caso esteja errado, ele vai admitir pois sabe que realmente errou.

Assim, os três passos que acho serem os melhores para estabelecer a confiança qualitativa e continua:

  1. Trabalhe a confiança que cada profissional tem de si mesmo
    Este trabalho deve ser executado a partir da gestão mais próxima a este individuo – normalmente, coordenadores ou teamleaders.
  2. Trabalhe a confiança da área como um todo
    Este trabalho deve ser executado em conjunto pelo cargo de representação da área (como coordenação)  junto do gestor imediato deste, para o caso gerente ou até mesmo diretor;
  3. Trabalhe a confiança entre os pontos chave
    Quem responde pela área é seu representante. Este trabalho deve partir dos próprios representantes de auxilio do cargo imediatamente maior do que todos na organização.  Quando os pontos chave tem certeza da capacidade de sua equipe e confiam nesta capacidade – podem responder melhor às expectativas e acordos dentre áreas.

 

A melhora da confiança é o primeiro passo para melhorar a saúde do ambiente. Com isso tudo ocorrerá mais naturalmente, o stress será menor e seus prazos começaram a ter melhor tempo de resposta – infelizmente, quando o tempo passa e a confiança tende a piorar – às gestões principais precisam rever seus conceitos ou seu emprego.

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